Innovatie in de kantoorjungle – 2

Zoals te lezen viel in het eerste deel van dit tweeluik, zakte het gecentraliseerde innovatieclubje, net zoals Mr. Bean, op zijn examen. Om innovatie echt te laten vliegen, van de grond te krijgen of met ander kantoorjargon te starten, moet het opgepakt worden in de business. En zoals we in deel één al lazen, laten wij dan een traan.

De uitvoering van innovatie kent vele vormen, smaken en gedaantes. Maar in de basis kun je het altijd herleiden tot één van de volgende twee situaties. De eerste situatie is dat de bestaande business het er maar even bij moet doen naast de bestaande werkzaamheden. De tweede situatie is dat de business stopt met wat zij aan het doen was en 180 graden omdraait om de nieuwe richting van dit innovatietraject op te marcheren. 

Om te beginnen met de eerste situatie. De innovatieafdeling strijkt neer onder het voetvolk met het zogenaamde mandaat van hoger management. Dat betekent dat de zwoegende kantoortijgers op de vloer vanaf nu dus extra zaken erbij moeten doen. Want we hebben het hier wel over de toekomst van het bedrijf natuurlijk. Soms komt het zelfs zo ver dat er zogenaamde Key Performance Indicators (KPIs) in het leven worden geroepen. Dan wordt er gekeken of de business wel aan de verwachtingen voldoet.

Veel vaker ontbreekt dit en wordt het innoveren een hobbyproject on the side – gedoemd om te falen. Maar niet alleen het innovatieve idee zelf lijdt hieronder. Ook de bestaande gang van zaken komt onder druk te staan. Er wordt immers wel tijd besteed aan dit nieuwe project en deze tijd kan niet ingezet worden voor de bestaande zaken. Dat raakt dus de bestaande business. In een extremer geval compenseren de kantoortijgers er lustig op los in de avonduren en liggen er burn-outs op de loer. Niemand haalt meer voldoening uit het werk, de resultaten van de bestaande business en de innovatie vallen tegen en mensen dreigen uit te vallen: misère alom.

De tweede situatie is geheel anders. Daarbij hoeft er geen balanceeract tussen het bestaande en het nieuwe plaats te vinden. Want er is besloten dat het oude de prullenbak in moet en het nieuwe, de innovatie, vanaf nu de gang van zaken is. Het fijne van deze aanpak is dat er direct duidelijkheid is over wat prioriteit heeft. Er zijn echter twee nadelen.

Als eerste krijg je namelijk te maken met het feit dat het niet zo zwart-wit is. Je oude, bestaande business kun je niet opeens links laten liggen. Zelfs niet als je het per direct afstoot of verkoopt aan een concurrent. Je zult altijd werk moeten blijven doen voor bestaande klanten of vanwege wettelijke verplichtingen. De spierballentaal van een 180 graden draai ligt dus wel wat genuanceerder en de eerdergenoemde balanceeract vindt nog steeds plaats.

Als tweede is er het nadeel dat dit soort rigoureus andere winden vaak samenhangen met een persoon. En die persoon draagt zeer vaak ergens in zijn of haar titel het woord manager. Want als manager X het vier jaar lang heel belangrijk vond om product A te verkopen in de markt, dan weet je waar je aan toe bent. Maar als manager Y wordt aangesteld om de innovatie, product B, aan de man te brengen en product A links te laten liggen dan is dat nogal een verandering. Met iedere nieuwe manager kan dan iedere keer een nieuwe richting worden ingeslagen. Niet fijn voor de consistentie, niet fijn voor de medewerkers, niet fijn voor de klant. We verlangen dan naar een bedrijf wat een beetje koers houdt. 

Welke van de twee situaties er ook plaatsvindt: de bestaande kantoortijgers in de bestaande business worden zeer dun gespreid in hun werkzaamheden of zullen jarenlang stuurloos te werk gaan. En als er iemand nou denkt dat de oplossing simpel is - bijvoorbeeld om een toegewijd team aan te nemen om deze specifieke innovatie in de business goed tot een einde te brengen zonder daarbij bestaand personeel over te belasten – dan heeft die persoon zeker nog nooit een business case gemaakt. 

Want op die manier, is innovatie veel te duur.