Je kunt het toch niet goed doen #2
De lekkere nazomer zon in Italië brandde op mijn voorhoofd terwijl ik de auto startte. Het was een aantal jaar geleden en we waren op vakantie in Italië. Terwijl we richting onze eerste locatie reden wist ik de route exact. Ik wist waar we zouden stoppen voor een snack en bij welk tankstation we het goedkoopste konden tanken. Het plan was tot in de details uitgewerkt. Mijn vriendin zuchtte, kreunde en steunde. Niet erg vakantie-achtig van me, erg on-Italiaans en vooral super ongezellig. Ik nam de feedback ter harte. Op dag twee plande ik helemaal niks en we trokken erop uit met de auto. Na nog geen tien minuten klonk er een “heb je dan niks voorbereid? Waar gaan we überhaupt naartoe?” Dit illustreert het onderwerp van deze “je kunt het toch niet goed doen”: plannen.
Ook in een zakelijke setting kun je het plannen niet goed doen. Want als je tot in detail weet wat je het komende jaar gaat doen, wat ruimte inbouwt voor tegenvallers en rekening houdt met de vakanties dan ben je wel erg rigide. Sterker nog: het is totaal niet agile. Met zo’n strakke planning kun je niet wendbaar zijn en je aan de markt aanpassen. Als morgen een nieuwe Amazon opstaat dan kun je daar pas na drie maanden op inspelen! Met jouw Sovjet-achtige vijfjarenplannen komen we er niet.
Dan pak je het anders aan: je bent super wendbaar. Je plant maximaal twee weken vooruit en past je snel aan. Veranderende omstandigheden zijn geen uitdaging en je team speelt er heerlijk op in. Je zult dan horen dat je geen visie hebt, geen stip op de horizon, geen roadmap of een ander managementwoord waarvan je een klein braakje op je bureau legt. Nee, jij bent echt te kortzichtig zonder een duidelijke lijn in je verhaal. Dat is niet hoe we hier omgaan met plannen. Misschien bij de Belastingdienst, waar ze van affaire naar affaire gaan, maar niet bij een grote corporate hoor.
Door schade en schande ben je dan wijzer geworden. Aan de ene kant plan je, op een redelijk abstract niveau, voor een middellange termijn. Zo zet je een soort kader uit. Aan de andere kant plan je op de korte termijn een stuk strakker en let je erop dat je met de markt mee kunt bewegen. Zo mis je helemaal niets. Het lijkt een perfecte combinatie van een flexibele korte termijn planning en een lange termijn visie. Echter, ben je wel erg op twee paarden aan het wedden. Want wat is het nou? Dat grotere, langere termijn doel? Of die concrete stappen vandaag de dag? En die twee zijn ook niet altijd aligned. Het lijkt meer in je hoofd te zitten dan over te komen bij anderen. Nee, dit soort ambivalent gedrag kan echt niet.
Het klinkt misschien gek, maar dat is het niet. Hoe vaak wordt een strategie als ‘te vaag’ of ‘te hoog over’ bestempeld? Of hoe vaak wordt iemand een micromanager genoemd als de plannen te specifiek worden en er geen ruimte meer is voor een verandering van richting? Zoals je ziet: je kunt het toch niet goed doen.
En aangezien je het toch niet goed kunt doen, heb ik zojuist mijn gedetailleerde roadmap ingeleverd voor het tweede kwartaal. Per twee weken op een redelijk detailniveau uitgeschreven wat we gaan doen. Als het team het te specifiek vindt, verwijs ik ze graag door naar mijn vriendin. Die heeft de ervaring van de Italië-reis en kan dus therapie geven. Als het team het te vaag vindt dan doe ik mezelf voor als een groots visionair en corporate strateeg. Dus dit hoort bij mijn jargon en wen er maar aan. Als ik het toch niet goed kan doen met plannen, kunnen zij het niet goed doen met klagen erover.