Manage de (hoeveelheid) managers
Managers managen. Of ja, heel veel mensen managen, niet alleen managers. Er zijn dan natuurlijk ook heel veel normale stervelingen en dingen die gemanaged moeten worden. Misschien moeten we ons aantal managers eens gaan managen.
In aflevering vierentwintig hebben we natuurlijk lang genoeg lopen bakkeleien over wat de definitie van een manager zou moeten zijn. Maar wat de definitie ook is: in de kantoorjungle zijn er nogal veel managers. Men mag namelijk dingen managen, zoals risico’s en informatie. Maar ook mensen mogen gemanaged worden, denk maar aan teammanagers of managing experts. Doordat er zo veel managers zijn en we vinden dat zo veel dingen gemanaged moeten worden, ontstaat er een soort organisatorische constipatie.
Want er strandt veel in de befaamde middenlaag van de kantoorbureaucratie. In die middenlaag zitten namelijk de meeste mensen die er wat van moeten vinden. Ze zijn met zo veel, omdat het bovenaan de top dun bezaaid is – want wie gaat dat betalen, hallo zeg – en het onderaan de piramide, waar het echte werk gedaan wordt, ook niet overbevolkt is. Of is er een team in de kantoorjungle wat te veel capaciteit heeft en op werk zit te wachten?
Enfin, zo veel mensen, zo veel meningen. Dus zitten alle managers, of mensen die managen, in de middenlaag elkaar te overtuigen van de juiste richting, procedures aan te passen, procesplaten te updaten, planningen bij te stellen en vooral heel erg veel te vergaderen. Daarmee ontstaat er dus een knelpunt als er iets van het hoger management naar de werkvloer moet komen of als er een geweldig idee van de werkvloer bij het hoger management moet landen. Het zal sommigen niet onbekend in de oren klinken dat een idee zomaar maanden in alle middenlagen van de kantoorjungle kan zweven (met risico dat het in corporate limbo landt), omdat risico’s, voorwaarden, mensen, klanten, procedures, Koning Willem-Alexander en de kat van de buren eerst eventjes gemanaged moeten worden voor er actie wordt ondernomen.
Tegelijkertijd kun je een situatie krijgen waarin er meer mensen zijn om te managen dan om het werk te doen. Zit jij rustig klanten telefonisch te woord te staan of te programmeren, staan er wel drie managers aan je bureau om eventjes een bila te houden, te praten over je persoonlijke ontwikkeling of om je beoordelingsformulier twee maanden te laat in te vullen. Alsof er zeven mensen bij Max Verstappen in de auto kruipen om hem te begeleiden over Zandvoort.
Stiekem denk ik dat wanneer je mensen die het werk doen het vertrouwen geeft om het zelf goed in te richten, je best wel wat minder managers nodig hebt. En stiekem denk ik ook dat mensen het leuk vinden om wat meer van het hele proces onder controle te hebben. Dan moeten we elkaar wel vertrouwen natuurlijk. Als je dat niet doet, dan moet je alles kapot managen en nog wat blikken managers opentrekken.
We hebben momenteel dus een beetje een ‘zesentwintig kapiteins, twee matrozen’ situatie: de ratio managers op werkende stervelingen is bijna één-op-één. Als we elkaar meer zouden vertrouwen dat we het werk goed doen en dat daarmee de meeste dagelijkse zaken ook automatisch gemanaged worden, zijn er opeens een stuk minder managers nodig. En kunnen de managers die er zijn, zich echt met de ontwikkeling van de mens bezighouden.
Maar goed, dat is mijn mening. Ik ga me eerst focussen op het managen van de reacties op mijn mening.