Samenwerken
Samenwerken, hoe moet dat eigenlijk? Dit is een vraag die in de kantoorjungle vaak gesteld wordt. Teams willen efficiënter en effectiever te werk gaan, uiteraard met oog voor de mens. Het hoogste management wil dat de samenwerking nóg beter wordt, want dat levert meer centjes op. En de samenwerk -goeroes, -experts en -coaches vliegen je om de oren. Daarom in ongeveer 500 woorden: hoe werk je nou goed samen?
Laten we beginnen bij het begin. Je constateert dat er een onredelijke deadline is opgelegd en jullie het project niet op tijd af gaan krijgen. Of je merkt dat twee teams niet samen kunnen werken, omdat hun doelen totaal verschillen of de werkgebieden elkaar echt niet raken. Ieder zelf respecterend kantoortijger weet dan al dat het maar aan één van alle zesduizend drieëntwintig mogelijke oorzaken kan liggen: de samenwerking.
Mooi, je hebt nu de oorzaak van alle kantoormisère gevonden: de samenwerking. Dit kan dus gaan om samenwerking in het team of tussen teams. Wie weet zelfs samenwerking tussen volledige bedrijfsonderdelen – dat betekent dat je even gaat kijken hoe zeshonderd man uit de ene toko goed ingespeeld kunnen raken op de driehonderd vierendertig uit de andere. Je gaat de hort op en laat je analyse over de oorzaak bevestigen door collega’s. Twee collega’s is voldoende zodat jullie samen de driekoppige commissie vormen om samenwerken te verbeteren. Maar een goede commissie is niets zonder een beetje verengelsing dus nu ben je de taskforce way of working - al snel in de volksmond afgekort tot TWOW. Gefeliciteerd.
Gewapend met de flinterdunne analyse, een discutabele oorzaak en een hippe naam gaat de taskforce op pad. Waar je normaal met het team of de teams in kwestie samen gaat zitten om te kijken waar verbetering mogelijk is, leven we goddank niet meer in de prehistorie. Nee, tegenwoordig kun je daar omheen. We werken immers agile. Dus zoek je de dichtstbijzijnde agile coach op. Die sluit zich aan bij de taskforce maar geeft ook aan dat hij of zij volledig overvraagd is. Dus eigenlijk geen tijd hiervoor heeft.
Dat leidt tot het volgende actiemoment. De inmiddels vier koppen tellende taskforce maakt een business case waarom er externe hulp ingevlogen moet worden. Want deze vier mensen hebben al een taak in de kantoorjungle en constateren slechts dat er iets beter moet. Ze kunnen niet óók de uitwerking voor hun rekening nemen. Het hogere management leest krachttermen als synergie, procesoptimalisatie en verbeterde motivatie in de PowerPoint en schuift een zak geld over tafel voor de realisatie.
Mooi. De taskforce huurt nu een bureau in, dat op zijn beurt weer met ZZP’ers samenwerkt en voor je nog een windje hebt kunnen laten van die lunch waar net wat te veel uitjes bij kwamen kijken, staat de cavalerie al in het (digitale) pand. Een projectmanager, projectleider, onderzoeker, twee coaches en een persoon waarvan niemand ooit van zal weten wat hij of zij doet, staan direct paraat. Inmiddels bestaat de taskforce uit tien personen, vinden er iedere week wel een paar vergaderingen plaats en zijn we inmiddels twee maanden verder.
Dan worden er interviews afgenomen met het team (of de teams) in kwestie – die op dit moment nog steeds niet weten dat hun manier van samenwerken niet werkt. Ook is er een geweldige planning opgetuigd en wordt die planning met een beetje geluk gerapporteerd aan een ware stuurgroep. Om de rapportage van de planning op orde te houden is er inmiddels ook iemand hiervoor aangetrokken en dus hebben we elf mensen in de taskforce. Ongeveer vijf maanden na de geboorte van de taskforce ligt er, gebaseerd op die interviews, een actieplan klaar wat de stuurgroep kan goedkeuren. Uiteraard komt daar extra geld bij kijken, want inmiddels hebben we alles al opgemaakt. Na wat gemor komt ook deze zak met geld over de spreekwoordelijke brug.
Het feest is compleet. De elfkoppige taskforce heeft nu een plan, een doel, het geld om het doel te realiseren en hoogstwaarschijnlijk een of ander vaag gedefinieerd raamwerk wat geïmplementeerd moet worden om de samenwerking ook een beetje te optimaliseren.
Trots worden er nog een paar coaches en projectmanagers bijgehaald om de implementatie van het raamwerk te overzien, de teams te begeleiden en de voortgang op het doel (en plan) terug te rapporteren naar iedereen die het wil horen. Dit is hét moment dat de taskforce zijn eigen bestaan wel mag opheffen. Immers, nu moet het lekker bij de teams belegd worden. Die weten natuurlijk het beste wat ze nodig hebben! En zo gaat het ook echt leven in de organisatie.
Een dik half jaar na de foutieve constatering dat het aan de samenwerking lag, wordt er een nieuwe manier van werken vakkundig omarmd – of door de strot geduwd afhankelijk van wie je het vraagt – door de teams in kwestie. Er zijn nieuwe mensen de organisatie binnengehaald om dit te realiseren en de taskforce gaat als een echt succesverhaal de boeken in.
Zelfvoldaan mag je achterover leunen en je CV opleuken met termen als organisatieverandering, project-koningin en taskforce-lid. Dit is hoe je samenwerken écht verbetert. Tijd om hier eens op een congres over te mogen spreken.