Woord van de week: bestuurscultuur
Tussen het zwalkende coronabeleid, de eeuwig vertraagde vaccinatiecampagne en de moeizame formatie door horen we een nieuw ‘buzz-woord’ uit Den Haag komen: bestuurscultuur. De reden hiervoor is dat er in de huidige werkcultuur in politiek Den Haag een giftige sfeer is ontstaan. De voornaamste struikelblokken van de huidige bestuurscultuur zijn het gebrek aan transparantie en het gebrek aan integriteit. Hoe veranderen we die bestuurscultuur?
Laten we eerst kijken waar we nu staan. Nadat alle fractievoorzitters aan collectief geheugenverlies leden over notities die gemaakt waren voor de formatieonderhandelingen, barste er een bom. Want dit doorzichtige rookgordijn van ‘we zijn het vergeten’ was de laatste druppel voor de Tweede Kamer en eigenlijk voor heel Nederland. Het was kenmerkend voor hoe er bestuurd wordt: achter gesloten deuren, met minimale informatieverstrekking aan controlerende machten zoals de Kamer en de pers. We mogen dit wel een gebrek aan transparantie noemen.
Maar als je uitstekend beleid maakt en een land goed regeert, kun je er nog mee wegkomen dat je geen openheid van zaken geeft. Dat brengt ons bij het tweede punt: het gebrek aan integriteit. Want achter de gesloten deuren heerst er een giftige cultuur. Het is een cultuur van angst om je uit te spreken als je dingen fout ziet gaan en een cultuur van vooral alles zo te blijven doen zoals de huidige impliciete en expliciete processen voorschrijven. Dit is ook te zien aan het feit dat er de afgelopen jaren nauwelijks klokkenluiders zijn opgestaan. En als deze er al zijn, zoals bij de toeslagenaffaire, dan worden die jarenlang genegeerd. Integer handelen wordt ondergeschikt aan het exacte proces volgen.
De vraag die iedereen bezighoudt is hoe we deze bestuurscultuur veranderen. Er zijn verschillende mensen in de wereld afgestudeerd op het onderwerp van cultuur en zelfs specifiek op bedrijfs- en bestuurderscultuur. Tal van zaken liggen hieraan ten grondslag en al die redenen hebben ook nog eens invloed op elkaar. Zo’n verandering is dus complex en heeft tijd nodig. Maar ook de tijd kan alleen zijn werk doen als er in ieder geval een stap in de juiste richting wordt gezet.
En voor zo’n eerste stap kunnen we naar de bedrijfswereld kijken. Daar wordt wel vaker een verandering in de cultuur via een ‘strategisch veranderprogramma’ - uiteraard met bijbehorende ‘changemanagers’ - uitgerold. Je kunt dan denken aan een heel programma met verplichte e-learnings voor het personeel, herformulering van de kernwaarden, verschillende heidagen of andere zogenaamde best-practices uit eerdere ‘verandertrajecten’. Als we dan toch iets willen lenen vanuit het bedrijfsleven dan zou ik niet voor het jargonbingo kiezen maar voor ‘het goede voorbeeld geven’. Want goed voorbeeld, doet volgen.
De eindverantwoordelijken en de meest zichtbare personen belichamen de huidige cultuur. Deze mensen vervangen is dan hét voorbeeld dat de verandering zelfs op het allerhoogste niveau is ingezet. Want de nieuwe voorvrouwen en -mannen kunnen dan het toonbeeld zijn van de frisse wind die zo nodig is. Dit is dan het begin van een verandering in de cultuur. En dit goede voorbeeld, doet volgen.
Daarom stel ik voor dat we leren van het bedrijfsleven en de huidige, verziekte, bestuurscultuur langzaam gaan veranderen door het goede voorbeeld te geven. Dat betekent dus dat (zichtbare) eindverantwoordelijken, die de huidige cultuur vertegenwoordigen, moeten vertrekken. Wie weet kun je dan denken aan fractievoorzitters van de vorige coalitie of aan bepaalde ministers. Deze invulling laat ik aan de geleerden over natuurlijk. Maar als je de bestuurscultuur wilt veranderen met dezelfde mensen die hem in de afgelopen jaren gecreëerd hebben, dan is het toch een beetje aan de pyromaan vragen hoe je de brand moet blussen.